Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.
Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.
Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы — не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.
Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.
1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.
Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:
- · определение сущности проступка — включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;
- · определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;
- · определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.
Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.
При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:
- · нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;
- · нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.
На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:
- · нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;
- · бесконтрольность, низкая требовательность;
- · наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.
Факторами, отягчающими вину, являются:
- · проступок совершен повторно;
- · имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:
- · стаж работы и трудовая история сотрудника;
- · оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;
- · оценка морально-психологических качеств — как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.
- 2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.
В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный — восстановление событийности; преобразующий — преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий — закрепление результатов беседы.
Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.
Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.
Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера. Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.
Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.
Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».
После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.
Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.
Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.
При этом существует два важных правила корректного наказания.
Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.
Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.
Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.
Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он — главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».
Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».
Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, — «разделение персоны»; он состоит из трех действий:
- · Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в .».
- · Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».
- · Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».
Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».
Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.
Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:
- · Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?
- · При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?
- · По чьей вине он не был предотвращен?
Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т. е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.
Рассмотрим формы такого воздействия.
1. Беседа в неофициальной обстановке. Она может предупредить дальнейшие нарушения и большие проблемы в будущем.
2. Устное предупреждение. Сначала объясняются суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. Затем вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется план действий и определяется дата, когда подчиненный должен дать ответ.
3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело.
В письменном предупреждении отражаются:
¨ ФИО работника, дата, описание нарушения (конкретно), подписи;
¨ характер, дата, место, количество раз, когда нарушение было совершено, прошлые меры, их дата, принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки действия);
¨ последствия повторения нарушения (формы наказания).
4. Испытательный срок для изменения ситуации.
5. Отстранение от должности.
За время отстранения, согласуемого с высшими инстанциями, проводится расследование, о котором нарушителя информируют. После принятия решения о наказании версия самого работника заслушивается еще раз. Решение должно быть оформлено письменно и подшито в личное дело.
6. Принудительное увольнение.
Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.
Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.
При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы, подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.
Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.
¨ Наказание применяется за конкретный проступок.
¨ Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника.
¨ Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.
¨ Нельзя наказывать коллектив.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.
Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.
Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: «Что это даст?», а не «За что?» Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.
При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.
Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство, неподчинение, обман, фальсификация информации и проч.).
Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде и проч.
Цели дисциплинарной беседы:
¨ улучшение выполнения работником своих обязанностей;
¨ помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;
¨ исключение нарушения норм в дальнейшем.
Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.
1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).
2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им, но также руководителем и ситуацией.
3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности, понимания возможных последствий нарушения.
4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия руководителя.
Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.
Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.
После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается, что они поняты, т. е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости ¾ хвалит.
Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.
Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль общения с человеком.
Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.
Правила осуществления критики:
¨ недопустимость критики без нужды;
¨ доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему);
¨ высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;
¨ аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;
¨ отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;
¨ подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности прийти на помощь;
¨ смягчение разделением вины, сравнением с собой;
¨ оперирование только проверенными фактами;
¨ недопущение критики за случайные ошибки (те сферы, где они неприемлемы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока они не приобретут нужной квалификации);
¨ недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).
Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:
1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить самостоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об ошибках, которые могут иметь негативные последствия и которые самостоятельно не удается исправить, надо сообщать руководителю, но без многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.
2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся, их можно простить.
3. Проанализировать причины и попытаться избегать в будущем. Причины ошибок: отсутствие времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.
4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого надо оценить, как ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Надо, собрав свои силы и мобилизовав сильные стороны, начать исправлять положение. О том, что сделать для этого, следует спросить у руководителя.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.
Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.
Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.
Рекомендация:
Дата добавления: 2015-11-05 ; просмотров: 4169 | Нарушение авторских прав
Вы здесь
С целью профилактики мошеннических действий, совершаемых в отношении пожилых людей, начальник отделения уголовного розыска отдела МВД России по Варненскому району капитан полиции Андрей Андреев в досуговом центре «Комплексный центр социального обслуживания населения Варненского муниципального района» провел разъяснительную беседу с пенсионерами.
Андрей Николаевич рассказал об основных видах и способах совершения обмана, в доступной форме дал рекомендации, как не попасть в руки мошенников и сохранить свое здоровье. Особое внимание во время беседы он уделил телефонному мошенничеству. Полицейский порекомендовал не доверять сомнительным телефонным звонкам и незамедлительно сообщать о таких случаях в полицию. В ходе встречи сотрудник полиции привел конкретные примеры, в которых граждане лишились своих сбережений. Пострадавшими, в основном, стали люди пожилого возраста. Андрей Андреев подробно разъяснил, как можно было избежать обмана.
Сотрудники центра участникам мероприятия продемонстрировали слайды, а также вручили памятки с необходимой информацией об основных преступных схемах мошенников, рекомендациями пожилым людям и телефонами служб и организаций, куда можно обратиться в случае обмана или преступления.
Пенсионеры принимали активное участие в беседе, задавали вопросы. Слушатели поблагодарили Андрея Андреева за полезную беседу и пообещали поделиться информацией со своими знакомыми.
Увы, комментариев пока нет. Станьте первым!